导语
大多数组织运作失灵反映了一个更大的问题：业务部门与IT部门之间的信任已破裂。本文介绍了明智的首席信息官如何修复这种裂痕。
如果你没有被邀请去参加战略性会议；如果你提出建议后，业务负责人另外向顾问、同行或最新的杂志文章寻求意见；如果用户坚持非要使用自己选择的软件品牌，理由是他们认为你建议的标准化应用软件无法满足他们的要求。与此同时，你的IT团队对接到的用户请求怨声载道，希望得到你的许可以便拒绝或忽略这些请求。
这一切可不是什么美好的画面，但所有这些熟悉的挫折经历都反映了同一个问题：IT部门与业务部门的信任关系已破裂。
数据集成公司Talend的首席技术官Krishna Tammana说：“只要你面临有压力的情形，信任问题就会开始出现。为什么会这样？这是由于IT部门所面临的需求与IT部门的预算从未挂起钩来。我从未见过IT部门有足够的预算来满足业务部门想要完成的工作量。”
与此同时，一些IT部门往往对失败和不确定因素秘而不宣，这可能会加剧问题的严重性。Tammana说：“信任的根本在于透明。如果业务负责人看到IT部门在全力帮助业务部门，并愿意承认自己的优缺点，双方的关系就会很信任、很牢固。一旦这些方面出了岔子，关系就会变得很紧张。”
也许你在组织内察觉到了业务部门和IT部门不信任的苗头，也许你在想怎么做才不会出现这样的情况？那么，究竟该如何加强信任，弥补业务部门和IT部门间的鸿沟呢？以下是几位明智的首席信息官给出的建议。
01
实话实说，即便对自己也这样
纽约州罗彻斯特市注册会计师和咨询公司博纳蒂奥集团（The Bonadio Group）的首席信息官John Roman，Jr.说：“我认为IT部门的人需要更坦诚。我们从事的是服务行业。应把客户放在第一位。我们希望大家都喜欢我们。我认为，我们本意是想取悦他人，但有时我们却开出了空头支票。如果你经常这么做，就会破坏信任。”
Roman表示，他本人就犯过低估了工作所需要的时间这一错误。“我认为，有时人们还没有掌握全部信息，就往往对问题做出回应。而现在我已学会在表示‘是的，我们可以在某段时间内完成工作’之前，我会先去找团队成员询问：‘我们需要在明天之前完成这项工作。完成得了吗?’”
纽约市会计和咨询公司富德会计师事务所（Friedman LLP）的首席信息官Don Logan补充道，IT负责人永远不要怯于寻求帮助，也不要怯于承认自己不了解某项事情。
他说：“你晋升到高管位置后，要对许多人负责任，至此你可能在职场上已摸爬滚打了十多年。你会有一点自负。会觉得自己所向披靡，是专家，无所不知。而你并非无所不知。”
Logan称之为“自负陷阱”，他承认自己犯过这个错误。“这会害了你，最终害了你效力的公司和与你共事的人。”
02
以对方为中心
市场营销专家表示，“你”是英语中最能引起人们兴趣的词语之一，因为它把焦点放在了对方身上。建立信任也是如此。
Gartner副总裁Richard Hunter说：“从技术行业成长起来的IT专业人员对技术的了解非常深入，他们一直在思考技术问题。而高管们考虑的却是结果。对于高管来说，IT部门支持的某项计划就是实现结果的物料清单上的某个单项。高管关心的是结果，而不是物料清单。”
他说，鉴于这种现状，“IT专业人员建立信任能做的唯一一件事就是，以业务负责人为中心，一切围绕着使用技术或产品的人，而不是开发、设计或运营技术或产品的人。紧紧围绕组织的目标和战略，每句话的表述紧扣这个主题。要清楚地表明，你知道哪些结果很重要、那些结果眼下进展如何。”
他补充道，你与高管进行交谈时，应该知道对他来说最重要的三个指标是什么，包括运营指标和财务指标。“这些指标眼下处于什么样的状况？这些指标的趋势是什么？我又该如何使那些指标往正确的方向发展？”
03
让IT部门中的所有人参与其中
专家们表示，你和其他高管之间建立信任很重要，但这远远不够。你还需要确保IT部门的所有人与业务用户接触时竭力提高信任度。
Tammana说：“我认为你不能光盯着首席信息官，说我们已解决了问题。如果你手下的每个人都在谈论技术，但却不了解业务，那么仅仅停留在首席信息官层面是不够的。我认为，需要做更多的工作，让首席信息官下面的各级人员了解和处理业务。”
为什么这很重要？他说：“事实上，即使负责人坐在会议室里谈论重要事情，但还是由实际工作人员来负责决定如何设计项目架构、如何阐述项目价值。每个人都在做决定，而不仅仅是首席信息官。”他表示，如果业务用户解释了他们在试图解决的问题，IT专业人员又了解业务用户的需求和优先事项，双方就有机会去探究其他可能更好的解决方案。
他表示，考虑到这一点，首席信息官在查看当前项目清单时，其团队成员应该能够说出每个项目要解决什么问题、为什么其优先级比其他项目更高或更低。他表示，你询问那些问题时，“这迫使团队提供这些信息。这样做一二次下来，他们就会明白‘哦，我最好问问业务同事为什么有人提出了请求、它要解决什么问题？’这慢慢就会改变组织文化。”
为了尽快在IT员工与业务同事之间建立起信任，Tammana表示，他让团队成员在业务部门工作一段时间，让团队成员“相互交流”。他说：“视工作性质而定，我让团队成员实际上去充当业务用户。他们了解了业务现状和实际问题，回来后对业务部门在处理的工作就深有体会了。”
04
切莫向团队抱怨业务部门
威斯康星州奥什科什市Fox World Travel公司的首席信息官Sam Hilgendorf表示，无论你做什么，都别犯这个错误：当着IT员工的面，贬低另一个部门的负责人或对其表示不信任。他自曝在一家企业担任副总裁时犯过这个错误。他称之为“我迄今犯过的最严重的错误。”
他表示，抱怨其他部门在那家公司是家常便饭。他回忆道：“我和销售部门之间以及我和其他部门之间有摩擦。可是当我发现自己在直接下属的面前抱怨另一个部门时，无异于我允许他们不解决问题。他们可能会说‘我和上司谈过了，上司支持我，因此我是对的。’”
他表示，Fox公司的文化截然不同。该公司的领导人（直至副总裁级别）都接受过全面的高管培训，开展过建立信任的工作，Hilgendorf绝没想过在其团队面前抱怨某位同事。团队成员抱怨业务部门的同事时，他就提出反驳。“我会说‘你得站在他们的角度来看待这个问题。有什么是你理解、但觉得他们没理解的？你有问过他们吗？你是否试图了解问题的根源和原因？还是你只是想当然而已？’”
他解释道，如果你不问这样的问题，实际上就等于在纵容员工不用进行艰难但却必要的沟通和对话。
现在，Hilgendorf很少听到这样的抱怨了。他说：“他们知道，如果自己一个劲儿地抱怨，只会落到沟通不畅的地步。尽量了解对方来自哪个部门，为何会有问题，然后解决这个问题。那样，他们甚至不会提问题，因为他们知道答案会是什么样。这么一来，结果就完全变了。”
事实证明，Fox的业务负责人和IT负责人彼此高度信任，在2020年起到了重大作用。由于新冠疫情重创旅游业，尤其是商务旅游，2020年3月该公司的收入暴跌90%，此后一直没有恢复过来。裁员是不可避免的结果。
Hilgendorf表示，即使如此，“由于疫情对旅游业造成的影响，我们已看到技术部门与业务部门之间实际上更信任了。危机会对企业文化起到两种不同的影响。人们想胜过别人时，危机可能导致恐惧和侵犯，但也可能促使我们更紧密地联系在一起，我们需要比以往更依赖对方。”
05
不停地追问原因
Hilgendorf说：“首席信息官的独特机会在于，只要在与同事交流时抱着真诚的好奇心，就能建立起良好的伙伴关系。”因此，他努力与业务同事建立信任或帮助他们解决问题时，有时觉得自己像小孩子，不停地追问为什么。他说，最初“你常常听到‘一直以来就是这样’或‘我们知道的就是这个’之类的回答。”如果出现这种情况，他会继续追问。
Hilgendorf说：“我会反问‘这个替代方案可行吗?’然后提出一个随意而愚蠢的想法。这常常会引出这个随意而愚蠢的想法行不通的原因，进而引发更深入的追问。”
他补充道，业务部门与IT部门要建立信任，最大的障碍是每个部门彼此抱怨且有刻板印象。“这样的刻板印象很普遍。IT部门觉得，业务部门中没有人懂技术。业务部门则觉得，IT部门根本不知道业务是如何实际运作的。因此，只有跨越了这条鸿沟，他们才彼此认识到这点‘好吧，对方有很多话要说，他们拥有的信息比我们想象的多得多。’”
他表示，如果你能做到这一点，“就可以在此基础上建立起信任。”
作者：本文作者Minda Zetlin是一名商业技术撰稿人，经常为《CIO》和《Computerworld》撰稿，还是Inc.com的专栏作家。
编译：沈建苗
原文网址：https://www.cio.com/article/3608713/5-ways-to-build-trust-between-business-and-it.html
微信排版：牛可歆
排版审核：刘 沙
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