在梳理完历史，探讨了资本和家居的交织关系之后，我们更感兴趣的还是“未来”。大部分家居同行都认可的一个观点是，家居业已经到了一个新的“拐点”。在这个拐点之后，什么样的企业更具发展潜力？从投资的角度看，未来家居行业的“独角兽”要具备哪些特质？
针对这些问题，我们在行业智脑微信社群——家居业深度思考群进行了探讨，同时咨询了不同领域的专家和行业资深人士，在此基础上总结出一些看法和观点，虽然可能不够成熟、准确，也借此机会和读者朋友共同探讨。
在探讨家居业未来的商业机遇之前，首先要明确的是行业当下有着怎样的痛点？有哪些关节还未打通，从而能够创造巨大的价值？
从整个行业来看，首要的问题在于提升各个环节的效率。从生产到营销，上下游的协作及组织效率。所有的商业模式都必须围绕“效率”展开——生产效率的提升，减少资源浪费，提高人均生产力；渠道效率的提升，线上、线下、零售百货、精装房、小区店等等，利用更丰富和高效率的渠道，降低交付成本；还有上下游以及产业分工协作的提升等等，否则以现有的行业水平仍会在原地打转。
不仅仅是效率，能够同时满足大众消费能力和品质需求——“高颜值同时具有高性价比”的产品依然是非常缺乏的。市场上充斥的大量的是设计雷同、缺乏生命力的产品。这背后是产品设计能力不足，以及制造业对用户需求变化的反应缓慢。
家居业的痛点如果仔细盘点起来，几乎每一个环节都未能做到极致。这造成了我们的整体水平始终停留在六十分甚至不及格的成绩，而这也正是家居业未来得以继续成长的关键突破口。
随着更多年轻、富有激情和才华的新一代家居从业者入场，随着许多新技术和工具得以更好的普及和应用，以及宏观的地产、环保政策等外界因素的刺激，跨界抢食的竞争压力等等，中国家居业在未来三到五年很可能迎来一个新的活力迸发时期，也将涌现一批真正的优秀企业，引领行业发展。
那么，这些代表行业未来的企业应该具备怎样的特质？他们如何解决行业的现有痛点，更好的满足用户需求？
我们认为，以下几种模式或有可能改变整个家居行业，并诞生一批具有影响力的企业或品牌。虽然它们不一定是直接解决以上问题，但可能通过终端对上游的倒逼或底层技术的提高，最终达到家居行业整体效率的提升。
每个产业都有其长期以来形成的“惯性”。对家具行业来说，“惯性”就是工厂推出新产品后，首先经过一轮市场试销（这个过程可能会被省略），然后通过展会招商，经销商铺货，再逐步推向市场，这个过程可能需要一年时间。
在这个过程中，不仅产品很难根据终端的反馈进行及时改进，渠道的弊端也再次暴露。
对家装行业来说，“惯性”就是家装公司作为“包工头”，通过各种增项从业主手中尽可能多赚钱，而设计师、工人和业主都不满意。新的商业模式并不是完全反过来的C2B（消费者对企业），但一定是回归到用户需求的真正痛点上来。
一方面，消费者需要的永远是“极致”产品——可能是物美价廉，或满足更高层次需求的产品或服务。独立设计师品牌如若能够解决价格过高和体验门店少的问题，也将创造新的独特价值。
此外，“春谈会”创始人春戈认为，基于更好满足用户需求的产品方向，比如老龄化带来的老年家具市场等，也值得关注。
另一方面，产品和服务的设计需要跳出原有惯性的行业思维，从产品和服务创造之初就重新设计生产和销售流程。在旧有的渠道红利基本消失的情况下，挖掘更多面向消费者的途径，开发新的“渠道红利”。
无论是造作联合全球设计师推出原创产品，还是在小米平台众筹、销售产品，都是一种新的尝试。
在家居业从分散走向集中的过程中，出现“航母级”企业是极有可能的，并且这种趋势正在越来越明显。
所谓航母，不仅是指其体量巨大，更指拥有完整的“航母战斗群”，也就是通过满足不同用户群体的定位打造各个细分领域的优势品牌，并最终集结于一个集团品牌之下。这和一个品牌生产所有产品的“大家居”或者“全屋定制”是完全不同的。
在低频消费的家居业，建立一个“品牌”是极为困难的，消费者往往是在装修前才想起来寻找品牌，社交口碑的传播也更加困难。而一旦通过长期的市场营销建立起这样的品牌，就相当于建立了一个壁垒深厚的“护城河”。
实际上，打造强大品牌的过程，就是对行业资源有效整合、企业内部高效管理的过程。在家居业，我们可以看到的是一些品牌正在形成这种强大的品牌力，比如曲美家居、顾家家居、芝华仕等等，当然它们最初也是从一个个细分领域切入，逐渐发展壮大。
在家居业投资热潮的初期，资本往往只看模式的新颖与否，实际大多数新型企业缺少获客点、盈利困难。相比来说，具有完善品牌体系，精准覆盖目标用户群体的成熟型公司在未来将更加抢手。
在谈到“供应链”时，包含建材、家具、软装等类别的“整装供应链”已经是行业热门话题。然而在这个范畴上看，由于涉及的产品、工序、角色众多，要做到出色并不容易。
在《今日家具》中文版9月刊我们曾探讨过，整装作为一种业务模式并不新鲜，关键还在于它能否带来家居整个供应链效率的提升。
实际上我们更倾向认为，那些具有家居家装设计能力，并且能够从顶层设计来组织各要素的企业来说，对这类供应链的整合成功率会更高。
如果从用户需求的角度来看，从拿到样板房（或者说未来占据主流趋势的全装房）开始，从户型设计到硬装、软装等各方面，能够提供高效并且极具性价比方案的企业，其实就是一个成功的家装供应链整合者。
这种整合的角色可能会是提供整体服务的家居品牌，也可能是具有整合能力的家居卖场，或具有设计、施工、软硬装能力的实力雄厚的家居经销商。
家居业效率不高的重要原因之一，就在于“基础设施”的薄弱。当德国开始进入工业4.0，我们的制造业2.0还没有完全完成。
对于接近4万亿产值的家居行业来说，提供更先进、高效的基础设施，尤其是新的底层技术，也将成就一批新的优秀企业。现阶段，新的技术主要用于提高用户消费体验，比如云设计、VR（虚拟现实）等，提高终端门店的订单成功率，实现家居消费的“所见即所得”。
但这只是新技术在终端营销上的应用，对产业效率的提升还远没有达到。新的基础设施或技术，应该站在大幅提高家居制造业的效率入手，用工业化的思维来改造家居家装行业。
正如联创永宣管理合伙人高洪庆所说，“仅仅停留在前端获客营销的技术变革是远远不够的，家居家装行业的未来属于那些视觉和眼界更开阔的企业。”
以上几种有限的盘点其实还远不能概括或者预测未来家居行业的新机遇。随着技术的不断爆发，跨界带来的新思维、新理念，更重要的是新一代家居人的不断创新，未来的家居业将有更多的想象和发挥空间，让这个传统的领域焕发新的生机。
