这几年银行股表现不佳，唯有招行等有限的两三家一枝独秀。因此，招行每年一度的股东大会，逐渐成了外界观察银行业发展趋势的一个平台，备受市场关注。上周五，招行管理层也没让股东们失望，很坦率地谈了自己的看法。其中最值得关注的点，自然是行长田惠宇说的“核心竞争力”和“3.0模式”两个概念。
从股东大会的实录来看，田惠宇提“核心竞争力”，是因为不太满意“护城河”这个静态的表述。用他的话来说，就是这个词儿画面感太强，让人联想到孤城苦战、孤城自救，还要随时面临降维攻击。这确实是这样，虽然这几年招行的护城河是在越拓越宽，但管理层的分寸感一直都有，对自己的优势和行业发展的趋势都有清晰的认识。
田惠宇从六个方面阐述了招行的核心竞争力。但其实归结到一点，招行的核心竞争力就是零售业务这么多年积攒下的雄厚“家底”。这从一个数据的变化就能够看出来，从2012年的年报开始，招行每年都单独披露零售金融业务的成本收入比，这在国内上市银行里大概也是独一份的。个别年份虽然口径有调整，但10年以来的趋势很清晰，就是招行通过努力彻底改变了零售银行成本高这个难题。
2012年，招行的零售成本收入比是48.83%，比2011年下降5.07个百分点。由此可知，2011年招行的零售业务成本收入比是高达53%以上的，和当时35%左右的全行综合水平有很大的差距。从2012年开始，招行的零售成本收入比水平开始按年均3-4个点的水平开始向下走，到2015年达到35.78%，追平了2012年全行的综合口径水平。然而有意思的是，这几年恰恰又是市场对招行零售基础质疑最大的几年，因为不仅其他行的同业业务做的风生水起，来自马云的外部压力也不小。笔者还清晰地记得，那几年招行分管零售的副行长刘建军头发白的也是最快的。
从2015年到现在，招行的零售成本收入比水平略有下降，但全行口径的成本收入比开始上升。2020年，招行全行的成本收入比是33.78%，和2019年零售33.74%的成本收入比水平基本持平。经过周期转换，招行现在不仅仅当得起“零售之王”这个称号，零售业务也是全行实实在在的赚钱支柱。而且非常幸运的是，过往几年想走其他路径弯道超车的对手，无论是行业内的还是行业外的，现在大多都因政策框架变动被打回去“复读”了。
有这样的家底，为什么还要向“3.0模式”转型？因为招行的管理层很清楚，零售业务最大的优势在于负债端，而资产端的短板仍然存在。在表内业务监管越来越严，自主定价空间逐渐收窄的情况下，招行对其银行的优势很难一直延续。同时整个大财富管理市场在快速迭代，越来越多的新业态在加入，资产端的金融脱媒趋势未来只会增不会减，这方面的压力更是巨大的。
去年三季度，支付宝和招行之间爆发的渠道之争，就是这种压力最典型一次体现。在低利率环境和互联网业态低费率的双重夹击下，如果不能构建有效服务客户负债和资产两端的业务体系，一旦客户基础被其他平台蚕食殆尽，被颠覆将是命定之事。
不过好在招行管理层的思路是清晰的。田惠宇2020年的行长致辞中明确讲到了未来的业务布局框架：对内要打通 “财富管理－资产管理－投资银行”价值链，构建母行、资管、基金、保险等全牌照融合的格局；对外，以客户视角的资产负债表链接全社会的资金和资产。
换句话说，未来的招行对内会打通资产的供给通道，对外会更敏锐的捕捉客户的资产负债匹配需求。如果体系内的资产供应无法满足客户的需求，招行就将化身平台，把其他好的资产引进来。而这，就是“3.0模式”的核心所在。
